Moda:InBrands é uma beleza só na passarela

Após disputas com sócios, troca de presidente e resultado abaixo do planejado, a InBrands muda sua estratégia para acelerar o crescimento e se preparar para o IPO.

O mundo da moda é pródigo em produzir histórias de negócios inspiradoras. Uma das mais festejadas é a do grupo LVMH, que começou como uma modesta oficina de malas no subúrbio parisiense e se transformou no maior conglomerado de marcas de luxo do mundo, com faturamento de 20 bilhões de euros em 2010. Estimulados por trajetórias como essa e por um mercado de consumo cada vez mais viciado em novidades, empresários brasileiros investiram nos últimos cinco anos mais de 500 milhões de reais para tentar construir grandes empresas de moda, segundo estimativas de analistas. Uma das protagonistas desse movimento é a gestora de recursos Vinci Partners, liderada por Gilberto Sayão, ex-sócio do banco Pactual. Em 2007, Sayão e sua equipe se associaram à Ellus, do empresário Nelson Alvarenga, para criar a InBrands. Na época, o plano era reunir marcas que permitissem à nova empresa alcançar receitas de 1 bilhão de reais até 2010. Na teoria, parecia fazer todo o sentido. Na prática, porém, a história foi diferente. No ano passado, a InBrands faturou 540 milhões de reais, metade do inicialmente planejado. “Os investidores chegaram ao setor de moda sem modéstia, com a pretensão de que modernizariam tudo rapidamente e se transformariam em LVMHs”, diz o consultor Carlos Ferreirinha, especialista em mercado de luxo. “As expectativas eram altas demais.”

Por mais de dois anos, a InBrands permaneceu com um portfólio de empresas pequenas demais para seus objetivos. As primeiras aquisições foram as marcas dos estilistas Isabela Capeto e Alexandre Herchcovitch — incensadas no mundinho fashion, porém tímidas do ponto de vista dos negócios, ambas com faturamento inferior a 7 milhões de reais por ano. “Escolher grifes como a Isabela Capeto, que privilegia peças artesanais e não tem vocação para ganhar escala rapidamente, se mostrou um erro”, afirma Silvio Chadad, consultor em gestão comercial e de marca. A situação acirrou os ânimos entre os sócios. “Estou arrasada. Quero meu negócio de volta”, disse Isabela Capeto em julho do ano passado. Desde então, as duas lojas da marca em São Paulo foram fechadas — só a unidade do Leblon, no Rio de Janeiro, permanece aberta. Atualmente, Isabela renegocia os termos de sua sociedade com a InBrands. “Ela cogita recomeçar o negócio com outra marca caso não haja acordo para recuperar o nome Isabela Capeto, hoje com os investidores”, diz uma empresária do setor. (Procurados por EXAME, os executivos da InBrands não deram entrevista.)
Os sinais de que a InBrands mudaria de rota começaram a aparecer no início do ano passado. Em março, o então presidente, Gabriel Felzenszwalb, foi substituído por Bruno Medeiros. Sócio da Vinci, Medeiros comandava a Los Grobo, empresa que atua no setor de agronegócios e é um dos maiores investimentos da gestora de recursos. (Felzenszwalb, também sócio da Vinci, voltou para o dia a dia da gestora.) Poucas semanas depois, a InBrands anunciou a compra da Companhia de Marcas, dona das grifes Richards, Salinas e Bintang. Juntas, essas marcas somam 78 lojas no Brasil e alcançaram receitas estimadas em 300 milhões de reais em 2010. Segundo pessoas próximas à empresa, a grife de roupas masculinas Ri­chards, responsável por quase 80% do faturamento da Companhia de Marcas, teria não apenas porte como também um modelo de administração mais bem resolvido — uma provável herança do extinto banco Garantia, sócio da marca até 1994. Há pelo menos 15 anos, a rede trabalha com sistemas de gestão integrados, algo ainda raro no setor. O padrão das lojas é considerado modelo por especialistas. Do perfil dos vendedores à trilha sonora tocada nas lojas, tudo é padronizado pela matriz. “A InBrands começou a aprender o que é o negócio da moda com a Richards e vai aplicar o modelo em suas outras marcas”, afirma uma consultora do setor.